美国运通是否胜券在握?

　　新任首席执行官肯•谢诺尔特对美国运通公司的发展有不少的打算。首要的一条是：保住领先地位。

　　要想登上美国企业界的颠峰，就得有这份决心和勇气，你若是个黑人，决心和勇气就得更大;而在谢诺尔特身上，两者都不缺。他在去年一月初打破了美国商界的死板的限制，接任年营业额达 250 亿美元的美国运通公司首席执行官。尽管美国企业界大唱多元化、开放性和不拘一格的高调，各公司最高管理层基本上仍然是白人在一统天下。以通用电气公司为例，在它直属的 20 个业务部门里，只有一个部门的头头是非洲裔美国人。说到最高级别，更是一家白种人的俱乐部。在《财富》500 强中，只有另外两家公司的首席执行官是黑人──由富兰克林•雷恩斯(Franklin Raines)领导、总部设在华盛顿的范尼梅公司(Fannie Mae)和由巴利•兰德(Barry Rand)执掌的阿维斯公司(Avis)。然而，在美国运通，这一现象似乎更加令人瞩目，因为该公司毕竟是企业界的权贵，本质上属于上流社会。

　　确实，谢诺尔特升上最高领导位置是因为他优异的业绩，同种族毫不相关。他从进入美国运通开始，就被视作一颗新星，他扭转了连他自己都认为是“公司墓地”的商品服务部一片混乱的局面，此举给他当时的上司郭士纳(Lou Gerstner)留下了深刻的印象。随后，在 1990 年代初这家大型金融服务公司濒临绝境的时候，谢诺尔特不动声色但又坚定地指出，公司最大的问题在于它自身：随着捷足先登的对手们大规模地推出各式各样的信用卡，美国运通失去了竞争优势，面临着沦为小伙计的危险。此后至去年一月一日晋升之前，谢诺尔特在严厉无比、从不服输的哈维•戈卢布(Harvey Golub)手下当了将近四年的二把手。他一马当先，辅佐戈卢布大幅提高美国运通的财政业绩，使公司的核心业务──信用卡服务和企业文化双双重振雄风。

　　光说那次行动十分成功还远远不够。谢诺尔特眼下执掌的这家公司已远非五年前的美国运通可比了。经过长期的停滞和下降后，流通中的运通卡的数量如今再度上扬，去年头九个月里发行了 440 万张。它好像终于学会如何玩信用卡游戏了，因为同传统的记帐卡业务相比，新游戏需要有一套大不相同的技巧。与此同时，美国运通的股票在过去的十年里不仅比标准普尔 500 指数中的同行更走俏，而且更令人惊讶的是，还胜过了在纳斯达克挂牌的同行：股票涨价，市值超过了 740 亿美元。华尔街分析员预计该公司 2001 年利润将达到 32 亿美元，高于 2000 年的 28 亿美元──在最近几个月里，许多公司的股票纷纷崩溃，而它的股票却能居高不下，这就是其中的一个原因。

　　如今，多数大公司都面临相似的挑战，然而作为美国金融服务业里无处不在的玩家之一，运通公司在这方面可能要首当其冲。由于首先放慢的通常都是旅游和娱乐方面的开支，美国运通很可能会像俗话说的那样，如同早年煤矿里的报警鸟，灾难来临时最先受害。说到底，谢诺尔特仍然面临着来自信用卡业内你死我活的激烈竞争，新点子早上刚出笼，晚上就让对手们学去了。有谁说过这就叫荣升?

　　和某些杰出的首席执行官不同的是，肯•谢诺尔特没有那种独领风骚、见人就握手的风度，就像一位当地扶轮社主席或官方要职候选人那样。他比星巴克公司(Starbucks)的霍华德•舒尔茨(Howard Schultz)或西南航空公司(Southwest Airlines)的赫伯•凯勒赫(Herb Kelleher)还要不起眼得多。然而，谢诺尔特自有他独特的魅力，那是一种不动声色的亲切，使人不觉得拘束，愿意与他共事。

　　那些身处高位的人自在了，而在美国运通享受到的美好生活却没有使公司的竞争力保持下去。“高级经理当中确实有一种高人一等的感觉，”汤姆•赖德回忆道。“大家觉得美国运通是社会精英的产物，不屑于去像别人那样去推销产品。”

　　谢诺尔特没有受这种思维方式的影响。如今，他称美国运通的旧观念是“傲慢文化”。不过，谢诺尔特在没有进入管理高层之前就是一个竞争力强、讲究实际、注重效果的出色经理。他在 1983 年初进了商品服务部之后就认为，如果自己去了之后能使它的情况好转，就会给人留下一个很好的印象。那是个风险很大但又雄心勃勃的决定，典型的谢诺尔特风格。“所有的机会都在那儿，”他说。“在当时那个年龄，我觉得如果不能成功，那可能就说明我不适合在这家公司干。”

　　谢诺尔特很快为美国运通做成了几笔大交易，他大量分发报刊插页广告和直接邮寄广告，只用了三年时间便把销售额从一亿美元提高到七亿美元。到了 1980 年代后期，大家都认为谢诺尔特有朝一日会当上总裁甚至首席执行官。

　　到了 90 年代中期，形势显然在好转──无论对美国运通还是对肯 谢诺尔特都是如此。在宏观经济回升、内部成本减少和签账量增加等因素的带动下，美国运通获得了两位数的收益。商家加盟的情况在迅速好转，与此同时，国内消费者也争相使用运通卡，使其流通量从 1994 年的 2,530 万张增加到 1996 年的 2,900 万张。随即锦上添花的是(这也许只是一个小小的成果，但对谢诺尔特及其手下来说意义却十分重大)：美国运通与波士顿最后一批餐馆重新签订了协议，这些餐馆因为在 1991 年决定拒收运通卡而引起一阵轰动。美国运通已是今非昔比，每一件小事都关系重大，客户没有大小之分。

　　不久，回报便接踵而至。谢诺尔特在 1995 年初被任命为副董事长，1997 年 2 月又被提拔为总裁兼首席营运官。显然，成功给他带来的是身价的提高，而且作为在一家十分典型的上层白人公司中跻身最高管理曾的黑人，成功也给他带来了一定的知名度。同样显而易见的是，他当时并未因此而忘乎所以。

　　由於新发行的“蓝卡”的成功和 Optima 信用卡系列的发行量再度增加，美国运通的循环信贷债务有 300 亿美元左右。如果经济情况良好，消费者承担得起沉重的 14% 的利息，循环信贷是一个十分有利可图的业务。但是，一旦经济撞上了减速路障，循环信贷的亏损加大的速度可能会非常、非常地快。

　　不过，越是发展就可能面临越大的风险，尤其是在许多竞争对手更早进入的循环信贷领域中更是如此。美国运通的劲敌不仅仅是“维萨卡”和“万事达卡”;它的对手还包括发行这些信用卡的大银行：花旗集团(Citigroup)、大通银行(Chase)、美洲银行(Bank of America)以及其他的信用卡发行商，如 MBNA、普罗威登(Providian)和第一资本等。去年，美国运通的信用卡部仅在一个季度里为争取用户发出的信大约就有 2,600 万封之多，但比起第一资本寄出的 2.96 亿份邮件，可谓小巫见大巫了。在花旗银行干了 18 年、现在自己开业搞金融咨询的史蒂文•史密斯(Steven Smith)说：“信用卡市场已经饱和的说法至少讲了 20 年了，但那里面不断有波澜兴起;一个成功的产品能吸引好几百万个用户。”

　　用传统的标准来衡量，信用卡业里出现的具有竞争力的新产品通常只不过是一些小打小闹而已。美国运通新推出的“蓝卡”正在成为那种在消费者中轰动一时的小小发明之一，它在上市后的 15 个月里已进入了 150 多万个钱包。许多人说，制胜之道在于公司决定在“蓝卡”上嵌入一块微型芯片──这种芯片恰恰在蓝卡走俏市场之前四个月问世。这个银色的芯片能使用户通过接在电脑上的专用阅读器准确无误地在线购物。尽管只有一成多一点的蓝卡用户真的去领取免费阅读器(这说明这个芯片的用途多么有限)，但关键并不在这方面。带芯片的信用卡本身就抓住了消费者的想象力，尤其是向来对美国运通这块牌子敬而远之的年轻人，并且帮助蓝卡在洪水一般的推销信用卡邮寄广告中独领风骚。

　　在加油站和超级市场里签账能得到双倍的积分──诸如此类的促销活动，连同共享品牌的“Costco”等新产品，使 2000 年上半年消费者用运通信用卡签账的金额猛升了 20%，比起公司在 90 年代后期实现的 13% 的增长率又迈进了一大步;而且谢诺尔特决定要让这个良好的增长势头保持下去。该公司最近同汉堡王(Burger King)连锁快餐店签了合同，并且正在努力争取把麦当劳(McDonald's)也拉进来。增加信用卡的应收款，获得可观的利息收入，这是谢诺尔特按照华尔街的要求，实现 12% 至 15% 的收益增长的另一个招数。2000 年美国运通给予持卡人的贷款额达到 300 亿美元，比 1998 年增加了 50% 以上，这使公司成为该行业中发展最快的企业。

　　谢诺尔特还有公司新发行的超值“Centurion 卡”，它有一个更流行的名称，叫“黑卡”。且不说这种卡每年 1,000 美元的收费，光是它长期以来近乎保密的身份就能给运通卡经销商带来他们所期盼的陶醉感。就连运通卡推销商杰里•塞恩菲尔德(Jerry Seinfeld)都亲自打电话找哈维 戈卢布要一张。

　　说实话，谢诺尔特在今后几个月里将面临的最大的压力不是来自并购的秘密谈判，而是公司的赢利情况。这位美国最新上任的名流首席执行官执掌大权后，公司的状况似乎好得出奇──每百分之一秒就有一张运通卡在美国某个地方使用。肯•谢诺尔特的任务是，想方设法让这个速度看起来很慢。

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