贷后管理是信贷管理的一项基础工作，是指从贷款发放至回收的贷款管理，是负责对贷款用途的监督，掌握贷款客户的动态信息，补充完善贷款档案资料，落实还款来源，保全信贷资产，确保贷款本息回收的全过程。近年来，虽然各级行均加大了贷后管理的工作力度，但由于主客观尤其是主观方面的原因，“重贷轻管，管理不到位”现象依然存在，贷后管理仍然是我行信贷管理的薄弱环节。如何解决贷后管理中存在的问题，进一步提高贷后管理水平，已成为摆在我们面前十分严峻的课题。  
   
　　一、贷后管理中存在的主要问题

　　（一）缺乏清晰的贷后管理工作理念。

　　信贷营销和风险防范是一对矛盾，目前商业银行贷款收益是在贷款发放时确认的，而贷款损失则要到损失实际发生后确认，客观上造成了银行经营管理人员的贷款扩张冲动和“重贷轻管”的倾向。经营行加大贷款投放，拓展新的贷款客户，特别是集团性大客户，能够为银行带来显著的当期收益，业绩政绩明显，个人也会得到相应奖励。但是贷款发放后，银行失去资金控制权，银企信息不对等，监管难度大，耗费精力大，实际收益小，责、权、利关系体现不明显，信贷人员消极应对，贷后管理成“事后管理”，出现实际风险，被动接受。有些信贷人员甚至过度依赖贷前调查，以为贷前进行了严格的调查、分析、论证，落实了第二还款来源，就可以高枕无忧了，认为贷后管理是搞形式。对于上级行或领导层营销的大客户，由于缺乏对等关系，怕得罪客户，不敢管，不会管，管理难落实。如此种种“重贷轻管”的观念成为贷后管理薄弱的思想根源，观念不转变，强化贷后管理也就无从谈起。

　　（二）缺乏灵敏的风险预警处理机制。

　　信息不对称是长期影响银行信贷管理的不利因素，在西方发达商业银行体系中普遍采用同业信息共享和专业机构资信评估等手段减轻负面影响，但在我国一直没有得到很好的解决。一方面，银行体系内部信息共享不足，虽然人民银行设立了信贷查询系统，由于缺乏有效监督，商业银行信息录入不及时不准确现象屡见不鲜，有些银行甚至为恶性竞争，相互封锁信息，或提供假信息，加大了信息的不对称。另一方面，工商、税务、海关、产权登记、法院等部门信息封闭，查询难度大。会计师、审计师、评估师事务所等中介机构评审报告可信度差，政府地方保护主义等影响了健康社会信用体系的形象。信息不对称，再加上客户的有意隐瞒，致使客户经理获得信息滞后或不全面，对企业已经显现或未显现的潜在风险无超前分析，预警能力。对客户的产权变动，财务状况变化，现金流量不足，担保出现风险，贷款被挤占挪用，银企关系不正常等重大风险事项，缺乏敏感性和预见性，时效观念较差。

　　同时，贷审会风险揭示，处置不到位。按照信贷新规则的规定，贷审会是信贷业务决策的议事机构，应当对客户部门提交的大客户生产经营分析报告等防案及潜在的风险点进行揭示，提问和审议，并提出化解、处置的方案。但在实际工作中一方面客户经理向贷审会汇报流于形式，汇报内容没有严格要求，姑妄言之，姑妄听之。另一方面，贷审会成员来自各个部门的负责人，短时间内听短汇报，对汇报内容没有理解、消化，潜在的风险点揭示不了，明确的风险点提不出化解方案，致使客户经理汇报后难以明确的答复，从而延误了化解风险的时机。

　　（三）缺乏对管户客户经理的硬性约束，片面强调服务营销，弱化了监督管理和风险防范。

　　1、对贷户的货款归行率关注不够。只有保证货款及时足额归行，并设立还本付息备付帐户，按销售货款的一定比例留足储备，才能保证贷款到期收回，避免因企业现金流量不足而影响贷款的安全。而目前该指标没有真正纳入对客户经理的硬性考核指标，更谈不上明确的量化考核要求。

　　2、对贷户资产负债的异常变动等重要情况监督不力，档案记载不全。近年来，一些企业以改制为名恶意逃废银行债务的现象时有发生，而所有逃废债企业在逃废债之前，都会出现注册新企业、从原贷款企业向新成立的企业无偿划转资金、调拨机器设备等固定资产、转移技术等不正常行为。对此，管户经理必须及时发现，迅速向有关方面反馈预警，采取断然措施，同时对这些异常行为必须收集证据，记录在案，作为制止企业逃废的法律依据。而目前，部分行的管户客户经理往往对企业改制的不规则行为反应迟缓，面对企业逃废债行为，往往是束手无策、望债兴叹。

　　3、对贷户的现金流量等重要财务指标监管不够。现金流量作为借款企业的还款来源，犹如人体的血液一样重要。借款人出现了现金净流量不足或下滑的趋势，则预示着银行面临贷款无法按期足额收回的风险。目前，部分行片面注重于对企业赢利水平的分析，而忽视了对现金的把握，不利于贷款的风险控制。

　　4、部分管户经理片面追求显性业绩。据调查，目前大多数客户经理愿意发放长期贷款，并非常关注近几年内贷款的安全性、流动性，对贷款的最终结果如何关注不足，最终能否收回考虑不够。这实际上是一种片面追求显性业绩的短期经营行为，不利于农业银行的长期稳定和可持续发展。

　　5、贷后检查频率（次）高，客户经理疲于应付，影响客户经理的全面业务拓展。按总行贷后管理若干规定和省分行实施细则的有关规定的要求，对AA级（含）以上客户，每季度检查一次；对A级（含）以下正常、关注类贷款客户、与我行信贷关系未满一年的新客户，至少每季度检查一次；对次级类贷款客户，至少每月检查一次月末20日完成，每个季度撰写一次检查报告；对项目贷款客户至少每季度全面检查一次，并分别于7月30日和1月 30日前向省分行信贷管理部门和重点管理行客户部门报送半年和年度检查资料；对出现逾期等风险预警信号、信用等级或风险分类形态发生不利变化的客户，至少每月全面检查一次。另外，对个人生产经营贷款客户、个人商用房贷款客户，至少每季度检查一次，对法人客户低风险业务和其他个人客户的检查一般也要采取检查与催收相结合的方式进行。如此高频率（次），大范围的贷后检查工作量，使客户经理疲于应付，既要搞好贷后检查，又要做好客户的帐户监管，基础工作牵涉精力较大。可以想象基础工作占用如此大的工作量，客户经理还能拿出多少精力和时间用于拓展贷款、银行承兑汇票、银行卡、存款和代理保险等业务。由此可见，不能不影响到客户经理的业务拓展。

　　（四）对集团企业和关联企业等贷款的授信风险控制不够。在对集团企业和关联企业的授信，包括贷款、票据承兑和贴现、贷款承诺、开立信用证、贸易融资等方面，由于没有建立一套针对集团企业和关联企业的统一授信标准及管理制度，一些行盲目营销、片面强调服务以及同业竞争等方面的原因，在贷前调查、贷时审查、贷后检查方面流于形式。致使这些企业往往利用相互担保，或者各自独立向同一银行，或者向不同银行取得授信，大量套取银行资金。当其中某一企业发生财务或经营问题时，就会使银行的信贷风险突然暴露，形成风险的高度集中和信贷资产的严重损失。

　　（五）缺乏高素质的客户经理队伍，对客户经理评级、考核不到位。

　　信贷人员素质直接影响着贷后管理成效，但目前各行普遍存在人员素质参差不齐现象，使贷后管理难以有效落实，并且存在能力风险和道德风险的隐患。一方面部分客户经理欠缺丰富的财务、税收、贸易等相关知识，对信息缺乏分析能力和敏锐反应，在风险识别、信息反馈、风险处置方面能力不足，使贷后管理难以深入，停留在表面，容易形成能力风险；另一方面，有些客户经理责任心不强，敷衍应付，搞形式，甚至在贷后管理中隐瞒真相，以展期、借新还旧等种种方法掩盖风险，逃避责任，加大了贷款风险处理的难度，形成道德风险，不可不引起重视。同时，客户经理评级管理不够规范。尽管也提出要评定首席客户经理、高级客户经理、客户经理等，但是到底需要评定几个级别，如何评定，不同级别客户经理的责权利如何界定等没有出台具体政策。

　　二、强化贷后管理的思考与建议

　　强化贷后管理，防范信贷中的能力风险和道德风险已成为银行业内共识。在可控范围内对造成贷后管理薄弱的原因，制定相应的对策，全方位构筑贷后管理体系，是强化贷后管理的基本策略。

　　（一）要转变“重贷轻管”的观念，树立全程监控信贷风险的理念。

　　贷后管理是银行全程监控风险的重要环节，必须树立起贷后管理和贷前决策同等重要的观念，克服“重贷轻管”的倾向影响，将贷后管理做到实处，处理好贷款营销和风险防范之间的矛盾，以贷后管理推动业务的稳速发展。管理行要进一步优化考核指标，在注重信贷绩效方面的考核的同时，明确设置贷款质量的考核指标，结合贷款五级分类，提升管理层次，对信贷资产质量进行严格控制，对新增贷款形成不良的要从严追究责任，从业务考核和经营理念上正确引导，树立崭新的信贷文化。同时，要及时识别和弥补信贷潜在风险，力保贷款的安全性、流动性、盈利性作为贷后管理的核心目标。在实际工作中应当明确贷后管理两点：一是前台客户部门要包放、包收、包效益；二是后台信贷管理部门要包审、包批、包管理。前后台都要承担相应责任，从而确保贷后管理核心目标的顺利实现。

　　（二）加强监管协调，构筑健全的社会信用体系，创造良好的大环境。

　　社会信用体系的完善是进行贷后管理的有力保障，目前必须加快立法，从法律上规范约束银行、企业、中介机构及相关部门的信用行为，建立信息披露制度，在人民银行信贷咨询系统基础上，银行内部之间、社会各部门之间建立更广泛的信息共享系统，明确相关责任，杜绝本位主义，保证数据的及时更新和准确性，形成打击诈骗和信用不良分子的天罗地网，对破坏社会信用体系的行为严厉惩处，直至取消职业资格，逐步改变银行在信息不对称中的弱势地位，为银行信贷风险的防范创造良好社会环境。同时，农业银行应当尽快建立自己的评估机构，规范评估行为；要密切关注抵押物变现可能性及变现率的高低；要根据贷款期限长短、抵押物品质和损耗等情况，合理确定抵押率；提倡对抵押物投保，尽可能采用抵押，保证双重担保。

　　（三）加强客户经理队伍建设，建设一支“职业客户经理”队伍。

　　客户经理是农行专业性很强的一个岗位，随着信贷全面风险管理的实行，贷款精细化的实施，要求客户经理不但要熟练掌握政策、精通各个业务品种并能熟练办理各种信贷手续，还要掌握宏观行业政策和信息，有预见性地预警、化解潜在风险，并在与客户打交道过程中积累丰富的工作经验。这一切都是必须有知识的积累和实际工作经验的升华，只有高素质的客户经理，才能培育出高效益的客户。所以客户经理作为专业人员，必须稳定队伍，必需轮岗时，可以通过调整所管客户的方式进行。

　　（四）强化对管户经理的责任约束，依靠管户经理落实各项贷后管理措施。

　　1、要明确管户经理的主要职责，并将其职责量化、细化、具体化。比如，要把客户的贷款归行情况作为考核客户经理的重要指标，应建立储备帐户，起码要将销货款中经济增加值部分，存入专户，用于还本付息，尽可能避免贷款到期时客户无力一次性偿还贷款本息现象的发生。如果因监控不到位，导致企业的销货资金出现体外循环，而影响贷款的到期收回，要追究管户经理的责任。

　　2、要实行客户经理等级管理制度，不断提高客户经理综合素质，防范道德风险和能力风险。

　　客户经理是贷前决策调查的第一岗，也是贷后管理的第一岗，责任重大，客户经理综合素质的高低，直接影响着贷后管理的效果，是贷后管理中至关重要的因素。一方面银行内部要建立客户经理等级管理制度，根据客户经理的能力、业绩、以往职业记录评定其等级，并按等级设立相应的业务权限和管理客户类别，根据客户贷款风险度确定相应级别的客户经理来进行贷后管理，定期考核调整，终身记录存档，建立激励机制，优胜劣汰，坚决将能力不足或道德低下的人员调离客户经理岗位。另一方面要提高客户经理综合素质，强化客户经理日常培训，注重培养提高客户经理风险识别、风险监测、风险预警、风险处理的能力。同时从制度上不断完善，堵塞漏洞，明确职责，客户经理与风险经理各负其责，相互制衡，提升贷后管理的层次，防范道德风险。

　　3、多策并举，贷后管理和服务相结合，实现双赢目标。

　　贷后管理是一项系统工程，面对日益复杂的市场风险环境，贷后管理手段也要不断推陈出新。一是借助科技手段强化贷后管理，加强电子化建设，在银行内部系统中设置风险预警指标，提高风险监测的效率。例如农行信贷管理系统中专门设置了贷后管理功能，实现了对贷后管理的远程监控，大大提高了贷后管理的效率覆盖面。二是利用银行内部会计信息，掌握客户结算频率、现金流量、货款归行率等一手资料，认真分析，把握时机，对发生的变化及时预警，果断采取应对措施。三是通过不断探索，逐步建立适合银行实情的信贷风险数据模型，通过量化数据监测风险。四是坚持贷后管理与跟进服务相结合，在做好贷后管理的同时，加强业务渗透，全方位拓展业务品种，增强对客户的监控，提高银行综合收益。

　　（五）建立集团企业和关联企业等客户贷款授信管理制度。

　　应当尽快建立一套审慎、科学、严格、统一的集团企业和关联企业客户贷款等授信制度、标准和程序。银行在对集团企业和关联企业客户进行贷款等授信活动时，不仅要考虑授信风险和市场风险，同时要特别注意操作风险和法律风险。